coaching dirigeant et coaching d'entreprise« L’accompagnement individuel par JHT Performance tient compte de trois aspects de la personne coachée :

  1. Le « professionnel » plus ou moins compétent techniquement dans son domaine de responsabilité.
  2. « L’individu » et ses aptitudes cognitivo-comportementales.
  3. « Le compétiteur » dans sa capacité à se remettre en cause et le plaisir à se connaître d’avantage dans le chalenge.

C’est généralement ainsi que ce dessine la promesse de grandes carrières. »

Joël TREBERN

Anticiper le plateau de carrière

L’embauche de coach exécutif se produit généralement pour les cadres les plus performants. En fait, leur capacité durable à produire est souvent la principale force derrière leur rapide ascension de l’échelle de l’entreprise. Le défi, cependant, est que ces employés deviennent  de bons gestionnaires ou dirigeants. Il y a souvent un décalage important entre l’attitude d’un cadre très performant et les compétences requises pour être un grand chef. Le premier tend vers une attitude « je-sais-tout » et « Y-a-qu’a ». Ces personnes ont tendance à croire qu’ils doivent savoir beaucoup de choses pour avoir monté si haut, et si vite.
Parce que les plus performants sont fiers de leurs connaissances et de l’expérience accumulée, ils ont du mal à comprendre pourquoi ils ont maintenant atteint un plateau et que leurs carrières sont au point mort.

Ils ont été vus dans une lumière positive depuis si longtemps en raison de leur aptitude à réussir. En conséquence, leurs compétences managériales ou naturelles de leadership ont été estimés à tort, alors qu’en fait, ils sont souvent très sous-développé. Comme tels, ils font généralement face à ces lacunes:

  • Ils ne sont culturellement pas au courant

    Ce type de «l’ignorance innocente » vient de n’avoir jamais travaillé dans une culture où l’auto-développement et l’amélioration des compétences ont été promus. Au lieu de cela ils ont été dans un environnement où le succès a été déterminé par la seule performance.

  • Ils n’ont pas eu l’avantage de bons modèles

    Lorsque le grand patron ou le manager ne dispose pas des compétences ou de la clairvoyance de reconnaître si un employé pourrait améliorer, il limite l’individu inutilement.

  • Ils sont trop confiants

    les plus performants ont tendance à être égoïste, principalement parce qu’ils ont trouvé un moyen de s’élever au-dessus de la norme et ont été célébrés en conséquence. Confiant de leur capacité à entreprendre n’importe quelle tâche ou de remplir toute attente, ils s’empressèrent de prendre toutes les responsabilités avant qu’ils ne rendent compte qu’ils ont, eux aussi, leurs limites. Lorsque les plus performants d’une entreprise sont promus à des postes qui nécessitent une gestion et / ou des compétences en leadership, ce n’est qu’une question de temps avant que leurs compétences sous-développées deviennent tout à fait évidentes. Parce que la plupart des cadres les plus performants ont eu peu ou pas de formation à la gestion ou au leadership. Qu’est ce qui arrive aux employés qui sont soudain privés de ce soutien? Ils deviennent amers et rancuniers, et, malheureusement, la situation peut durer longtemps.
    Tout peut arriver inévitablement, quelque chose doit changer, cela signifie la révocation de la promotion ou l’embauche d’un coach pour aider le manager  performant à devenir un leader fort. Lorsque le choix est celui-ci, il est essentiel pour le coach d’être très respecté par toutes les parties concernées. Certaines approches réussies qui peuvent produire le respect et la réussite sont:

  • Établir le cadre de travail avec les cadres supérieurs

    Le coach de dirigeants pertinent s’engage directement à fixer le cadre du coaching avec le dirigeant de l’entreprise. L’engagement de coaching ne peut tout simplement pas réussir s’il se produit dans un environnement sceptique ou s’il tombe sur des esprits douteux. En outre, obtenir  le soutien de la direction peut assurer le succès encore plus grand pour le coach et le client si les barrages se produisent – qui de mieux pour les lever que le chef de la direction, après tout?

  • Construire une perception enthousiaste

    Quand un préjugé  s’est développé sur le coaching, la direction doit susciter un changement dans la pensée de la culture d’entreprise au sujet de la valeur du coaching. Si le coaching ne commence pas avec la haute direction, il n’est pas susceptible de réussir plus bas. En outre, il est avantageux si les coachés ne tiennent pas les engagements de coaching secret. Une attitude plus constructive est d’être franc et honnête avec  des rapports directs pour bien expliquer le processus en cours et ses objectifs. La haute direction peut commencer par souligner les résultats de leurs évaluations globales et en remerciant les rapports directs pour leur informations.

  • Devenir l’avocat du coaché, par l’intermédiaire du patron

    En travaillant en tant que défenseur pour le coaché, un coach exécutif ajoute un élément positif pour son engagement. En outre, l’e coach est responsable de travailler en étroite collaboration avec le patron de la personne coachée pour assurer un soutien de gestion et de s’assurer que le coaching est réalisé sous le meilleur éclairage possible.

  • Anticiper les problèmes avec le patron

    Tout entraîneur sait que, même une légère résistance de la part du patron est un drapeau rouge qui rappelle au coach de prendre des mesures supplémentaires. Il n’a pas d’importance si la résistance est seulement un style habituel du gestionnaire; La résistance a tendance à élever la résistance. Ce qui arrive souvent est que le coaché ne reçoit pas l’aide nécessaire de la part du patron. Offrir des excuses sur la belle performance de la personne coachée ou de son autonomie indique généralement au coach que  le patron ne sait pas comment gérer efficacement la personne.

  • Aborder les moindres détails

    Le coach qualifié ne laisse rien au hasard. D’autres mesures de précaution peuvent également inclure la circulation d’articles informatifs sur le coaching exécutif et assure la gestion des mémos et des e-mails sur le coaching exécutif qui peuvent être distribués parmi le personnel. Ces informations complémentaires communiquées abordent le but et les avantages du processus de coaching. Plus important encore, un coach professionnel a un plan qui couvre toutes les bases et les détails pour chaque mission.

  • Dessiner les images du succès

    Plus que quiconque, les coaches exécutifs qualifiés savoir comment identifier le visage de la réussite dans un engagement de coaching. Ils connaissent  les «avant» et « après » des scénarios, et ils peuvent décrire ce à quoi le succès ressemble vis à vis des engagements antérieurs. En tant que tel, beaucoup ont constaté que de peindre un tableau de la réussite est utile comme outil pour gagner un engagement supplémentaire du coaché. C’est quelque chose de spécial que de visualiser la réussite du  travail de quelqu’un d’autant plus difficile pour le coaché lui-même. Un coach peut également offrir des témoignages de clients précédents qui décrivent leur chemin pour atteindre le succès au cours de leurs missions. Quand les cadres coachés comprennent la nécessité pour le coaching, ils commencent généralement à développer un niveau élevé de confiance dans la capacité du coach pour les soutenir. Ensuite, c’est seulement une question de temps avant de voir la valeur des compétences du coach, les connaissances, l’intelligence, l’expérience et le savoir-faire politique. La courbe d’apprentissage est réputée très raide à ce stade précoce. Coachés doivent apprendre et d’accélérer l’apprentissage très rapidement, relever les défis qu’ils doivent surmonter, et ils ont tendance à les atteindre rapidement. Le défi  vient quand il est temps de soutenir les comportements nouvellement acquis. Même en tant que personnes coachées qui embrasse une nouvelle façon d’apprendre, la tendance est à régresser vers des comportements anciens alors que le coaching arrive à son terme. C’est pourquoi il est également important pour les coaches de direction de nourrir la relation sur le long terme, même après que l’engagement ai pris fin . Non seulement c’est la bonne chose à faire : ces efforts permettront également d’établir la crédibilité importante pour le coach dans les yeux des autres dans la société, et ouvre la voies pour les missions futures dans cette entreprise.

  • Volonté de changement

    Malheureusement, devenir un manager exceptionnel ou chef de file est rarement un chemin lisse, simple ou rapide. Certaines des comportements les plus difficiles pour les cadres les plus performants  à modifier sont ceux qu’ils croient être leurs meilleures pratiques ou leurs points forts. Grâce au coaching, ils apprennent à reconnaître que les compétences, les attitudes et les outils sur lesquels  ils ont compté dans leur ascension vers leur niveau actuel ne sont pas toujours les mêmes compétences, les attitudes et les outils dont ils ont besoin pour se déplacer vers le prochain niveau et au-delà. les cadres  performants doivent venir à un constat simple: La réussite exige un engagement à changer. S’ils ne le font pas, ils sont susceptibles d’atteindre  plateau de carrière ou, pire encore, d’échouer lamentablement. Afin d’aider les plus performants à devenir de grands chefs, il est temps qu’ils soient formés avec les compétences de gestion nécessaires pour réussir. Le plus vite ils adoptent le coaching comme un outil pour atteindre cet objectif, plus vite ils peuvent acquérir des connaissances et des compétences, qui à leur tour se traduiront par plus de productivité et, en définitive, à un meilleur retour sur investissement pour l’entreprise.

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Adaption de « Anticipating the Career Plateau » de Xavier Stephen

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